Toute entreprise qui désire prospérer n’a pas le choix de s’améliorer continuellement. Simon Sinek le démontre bien dans son vidéo présentant la différence entre le jeu fini et le jeu infini.
Un jeu fini est joué dans le but de gagner, un jeu infini dans le but de continuer le jeu. Comme son nom l’indique, un jeu fini a un début, un milieu et une fin et un nombre défini de joueurs régis par des règles fixes. Les jeux infinis, au contraire, font intervenir des joueurs connus et des joueurs inconnus. Ils n’ont pas de règles précises et la manière dont chaque joueur décide de jouer peut en changer à tout moment.
Dans le jeu infini, être « le meilleur » n’est pas un état permanent. C’est pourquoi il faut plutôt s’efforcer d’être « meilleurs », à savoir engagés dans un parcours d’amélioration continue. C’est la seule façon de continuer à jouer …
L’excellence opérationnelle est une approche qui supporte l’amélioration continue. Comme toute science, elle a évolué avec le temps et est devenue de plus en plus étoffée. Aujourd’hui, nous pouvons affirmer que l’excellence opérationnelle repose sur quatre piliers :
- Le leadership d’excellence
- La stratégie et son exécution
- La stabilité et les routines
- La résolution de problème
Nous allons étudier plus en profondeur, dans cet article, le pilier du leadership d’excellence.
Ce pilier est très important puisque, comme Jeffrey Liker, un auteur très connu sur le système de production Toyota, l’a reconnu :
« La majorité des programmes Lean sont un échec à cause d’erreurs du leadership ou, plus précisément, de l’absence de leadership Lean. »
Ce que Liker appelle le leadership Lean, nous l’appelons le leadership d’excellence. Au centre de ce leadership on retrouve le développement continu de soi-même et des subordonnés par des cycles de coaching, essais et réflexion. Ceci implique donc que le leader évite de donner les réponses et qu’il accepte les erreurs.
Cette implication est connue, vous avez déjà lu ce genre de d’énoncés. L’affaire, c’est que “ les implications de cette implication” sont sous-estimées et restent la plupart du temps un vœu pieux.
Mais comment peut-on développer le leadership d’excellence ?
Plusieurs personnes sont en mesure de décrire le leadership Lean mais peu ont vraiment développé une approche de leadership qui soutient l’excellence. La Fabrique des Braves et Différence GCS ont conjointement développé ce pilier en se basant sur les dernières recherches en management et leur expérience de travail avec plusieurs leaders désirant améliorer les pratiques en excellence opérationnelle dans leur milieu.
Cette collaboration a permis de développer un modèle de formation pour le leadership qui est attaché au déploiement des autres piliers de l’excellence opérationnelle afin que le leadership ne devienne pas le « goulot » du changement de culture.
Un modèle de formation pour soutenir le pilier leadership de l’excellence opérationnelle
Notre approche vise une transformation significative du leader par :
- L’intégration du processus de communication qui permet les partenariats puissants
- Le développement du self-leadership, étape incontournable pour manager une équipe
- L’utilisation de leviers de motivation et d’engagement
La communication est l’outil #1 de l’excellence opérationnelle. L’efficacité des rencontres de suivi de performance, l’adhésion des travailleurs aux objectifs stratégiques ainsi qu’aux moyens pour les atteindre, la qualité des questions qui permettra de s’engager dans le jeu infini et développer la capacité de résolution de problème de nos gens est possible grâce à la maîtrise du processus de communication.
Nous communiquons verbalement depuis l’âge de 2 ans environ, aussi bien dire toute notre vie. Par conséquent, nous prenons la communication pour acquise. Nos habitudes de communication sont fortement ancrées dans des automatismes contre-productifs. Par exemple, certains gestionnaires confondent communication avec envoie de courriels ou affichages de mémos. Ceci est plutôt de l’information.
Aussi, pour pouvoir écouter selon les règles de l’art, la capacité attentionnelle entre en jeu. Ça exige un certain entraînement.
Toutefois, l’effort en vaut le coup puisque vous vous assurez alors des partenariats de grande qualité où la confiance et la collaboration seront au rendez-vous.
Le développement du self-leadership, étape incontournable pour manager une équipe
J’en ai longuement discuté dans mon dernier article . Cette étape est sacrifiée dans la formation des leaders lors de leur cursus universitaire autant dans la formation des ingénieurs que celle des MBA.
Le self-leadership se définit par le développement de 11 capacités précises. C’est la principale différence du leadership d’excellence: le self-leadership.
En termes clairs, on ne cherche pas des leaders parfaits, on cherche des leaders conscients d’eux-même et de l’impact qu’ils ont sur les autres. L’exemplarité est ce qui légitimise un leader.
L’utilisation de leviers de motivation et d’engagement
La motivation détermine l’engagement, l’engagement détermine la réussite d’objectifs ambitieux. Plusieurs programmes en excellence opérationnelle échouent parce qu’on n’a pas réussi à créer un engagement réel dans la démarche. Les gens implantent des outils pour cocher “fait” mais sans plus.
Il est si facile de démotiver quelqu’un. Un leader ne peut pas négliger le savoir accumulé depuis 50 ans autour de la théorie de l’autodétermination. La Fabrique des Braves a répertorié les pratiques de gestion qui soutiennent la motivation, l’autonomie, la compétence et celles qui ne fonctionnent pas. Ensuite, il faut expérimenter et intégrer ces pratiques dans notre milieu, nos pratiques et nos interventions.
Pour plusieurs gestionnaires, le manque de responsabilisation est un enjeu majeur. Il y a plusieurs causes à la déresponsabilisation: le manque de suivis, les mauvaises pratiques de gestion, les mauvaises habitudes de communication par exemple.
Il y a le savoir, le savoir faire, le savoir être et le savoir comment. Savoir comment développer l’autonomie et la responsabilité est un art important à maîtriser pour atteindre l’excellence.
Conclusion
On sous-estime les compétences fines nécessaires à la réussite de nos projets. On sous-estime les conséquences de notre communication. On sous-estime la part de soi qu’il faudra mobiliser pour mobiliser les autres. On sous-estime le changement qu’il faudra faire comme gestionnaire dans nos pratiques lorsqu’on implante l’Excellence Opérationnelle.
Une organisation, pour perdurer dans le jeu infini, doit s’améliorer continuellement. Le leader d’excellence est conscient que l’amélioration passe par les gens et que, la première personne visée devrait être lui-même.
Une question pour terminer: avez-vous un pilier de leadership solide pour soutenir l’excellence opérationnelle?
Article co-rédigé avec Martin Carignan de chez Différence GSC
